Rôles pour travaux de groupe

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Module: Développer un enseignement en ligne de qualité
à améliorer avancé
2020/12/08 ⚒⚒ 2020/03/16
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Catégorie: Enseigner à distance dans l'urgence

Prérequis

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  • Qualité: à améliorer
  • Difficulté: avancé
en développement - 1 avril 2020 à 13:18 (CEST)

1 Introduction

Les "rôles de travail en groupe" définissent les tâches des membres du groupe dans le cadre de la pédagogie collaborative. Les stratégies et tactiques pédagogiques peuvent définir les rôles des participants, tant pour les activités présentielles que pour les activités en ligne. Ces rôles sont également appelés "rôles pour le travail en groupe" ou "règles de collaboration". Le raisonnement est que les groupes d'étudiants fonctionnent plus efficacement lorsque les membres ont des rôles spécifiques. Les rôles peuvent être conçus pour déclencher des processus sociocognitifs spécifiques, par exemple des conflits cognitifs qui amèneront les gens à remettre en question leurs hypothèses. Les rôles peuvent être attribués pour des activités plus courtes ou plus longues qui peuvent s'étendre sur plusieurs semaines. Dans ce dernier cas, les rôles peuvent également être attribués à tour de rôle aux membres du groupe.

La division stratégique des rôles existe également dans d'autres contextes, par exemple dans les modèles de gestion, qui peuvent également inspirer l'éducation. Un bel exemple est celui de Belbin.

On peut distinguer entre différentes situation où on utilise des rôles, notamment:

  • les rôles définis pour un enseignement orienté projets où les groupes travaillent dans la durée
  • les rôles définis pour une activité spécifique (par exemple une séance de discussion)

Le modèle le plus simple est le suivant:

Nom de rôle Noms alternatifs Fonction
1.Facilitateur Leader, Manager, coordinateur
  • Veille à ce que les objectifs soient atteints
  • Gère la discussion
  • Coordonne le travail ou la discussion de la coordination
  • Veille à ce que le travail soit fait et les délais respectés
  • Participe aux travail des autres
2. Scribe et présentateur Secrétaire
  • Prend note des décisions prises
  • Prépare le rapport ou coordonne la rédaction du rapport
  • Présente les travaux
3c. Spécialiste(s) : (dépend de la tâche)
  • Cherche des ressources
  • Développe des multimédias/logiciels
  • Effectue l'analyse de données

En épluchant les modèles répertoriés dans Group work roles on identifié les rôles décrits dans le tableau suivant. Ce tableau peut servir de ressource pour créer votre propre système. Notez qu'il est possible d'assigner plusieurs rôles à une seule personne.

Nom de rôle Alternatives Description Sources
à faire .....

2 Roles pour une discussion de groupe

2.1 Chapeaux de réflexion de De Bono

Selon wikipedia (récupéré le 10 juillet 2017), Six Thinking Hats est un système conçu par Edward de Bono qui décrit un outil de discussion de groupe et de réflexion individuelle impliquant six chapeaux colorés. «Six Thinking Hats» et la pensée parallèle de l'idée associée fournissent aux groupes un moyen de planifier les processus de réflexion de manière détaillée et cohérente et, ce faisant, de penser ensemble plus efficacement”.

Le contenu du tableau suivant a été extrait de l'article Wikipedia:

Nom du rôle perçu Description
Gestion (bleu): Quel est le sujet? à quoi pensons-nous? quel est le but? Pouvez-vous regarder la situation dans son ensemble.
Informations (blanc): considérant uniquement les informations disponibles, quels sont les faits?
Émotions (rouge): réactions intestinales intuitives ou instinctives ou déclarations de sentiments émotionnels (mais pas de justification)
Discernement (noir): logique appliquée pour identifier les raisons d'être prudent et conservateur. Pratique, réaliste.
Réponse optimiste (jaune): logique appliquée à l'identification des bénéfices, à la recherche de l'harmonie. Voit le côté plus lumineux et ensoleillé des situations.
Créativité (vert): déclarations de provocation et d'enquête, voyant où va une pensée. Pense de façon créative, hors des sentiers battus.

Ces six modes de pensée pourraient alors être organisés en séquences, qui sont également décrites dans l'article Wikipedia. Lisez également La stratégie de classe des six chapeaux et La propre courte page de De Bono.

2.2 Discuter

De Laat & Marten [1] dans une étude du CSCL a défini les rôles suivants (p. 16 ss). Ces rôles se concentrent sur les tâches requises pour soutenir le processus global d'apprentissage et de tutorat en collaboration. Par en donnant à chaque membre une responsabilité explicite pour la la coordination par la communauté de leur apprentissage collaboratif une communauté hétérogène est créée qui peut être capable d'accomplir quelque chose qu'un individu pourrait ne pas réaliser seul (Johnson et Johnson, 1999a).

nom du rôle fonction
Gestionnaire de discussion
  • Coordination générale
  • Programme d'apprentissage
Gestionnaire de processus
  • Evaluation des processus des participants. Cela inclut le maintien du contact, la promotion de la participation active, l'évaluation de la qualité des interactions, la stimulation de la cohésion de la communauté.
Gestionnaire de contenu
  • Évalue et structure le contenu des contributions.
Gestionnaire de connaissances
  • Oriente le processus de discussion, par exemple en fournissant des résumés, en gérant les connaissances produites, en gardant une trace des décisions.
Directeur technique
  • Fournit des informations sur la façon de travailler avec les programmes, trouve des solutions aux problèmes techniques.

3 Le modèle de Belbin (google translate avec corrections mineures)

(A FAIRE: unifier les 2 versions. On fait un test Google translator vs Deepl. car on reprend des choses de en:Group work roles)

Le modèle de Belbin (2011) vise des équipes équilibrées comprenant des individus ayant des capacités spécifiques, à savoir. forces qui, combinées, créent une équipe réussie. Les capacités comprennent également les faiblesses admissibles.

Le modèle présenté dans sa page Web, une document pdf pour les étudiants (PDF) et le livre de 2011 comprend neuf rôles d'équipe.

Le contenu du tableau suivant provient de la page Team Role Inventories de Wikipedia. Nous avons divisé les entrées en force et faiblesses.

Nom de la force Force Faiblesses
Compléteur-finisseur (CF): Le compléteur-finisseur est un perfectionniste et fera souvent des efforts supplémentaires pour s'assurer que tout est "juste bien", et les choses qu'il ou elle livre peuvent être fiables pour avoir été revérifiées puis vérifiées à nouveau. Le finisseur de finition a un fort sentiment intérieur du besoin de précision et établit ses propres normes élevées plutôt que de travailler sur l'encouragement des autres. Ils peuvent frustrer leurs coéquipiers en se préoccupant excessivement des détails mineurs et en refusant de déléguer des tâches qu'ils ne font confiance à personne d'autre pour effectuer.
Coordinateur (CO): Un coordinateur est un candidat probable pour le président d'une équipe, car ils ont le talent de prendre du recul pour voir la situation dans son ensemble. Les coordonnateurs sont confiants, stables et matures et parce qu'ils reconnaissent les capacités des autres, ils sont très bons pour déléguer des tâches à la bonne personne pour le travail. Le coordinateur clarifie les décisions, aidant tout le monde à se concentrer sur ses tâches. Les coordinateurs sont parfois perçus comme manipulateurs et auront tendance à déléguer tout le travail, ne laissant que la délégation pour eux.
Réalisateur (IMP): Le réalisateur prend les suggestions et les idées de leurs collègues et les transforme en action positive. Ils sont efficaces et auto-disciplinés, et on peut toujours compter sur eux pour livrer à temps. Ils sont motivés par leur fidélité à l'équipe ou à l'entreprise, ce qui signifie qu'ils acceptent souvent des emplois que tout le monde évite ou n'aime pas. Les exécutants peuvent être considérés comme fermés et rigides car ils auront souvent du mal à s'écarter de leurs propres plans bien pensés, surtout si une telle déviation compromet l'efficacité ou menace des pratiques bien établies.
Moniteur évaluateur (ME): Les évaluateurs de suivi sont des observateurs et des juges justes et logiques de ce qui se passe dans l'équipe. Puisqu'ils sont bons à se détacher des préjugés, ce sont souvent eux qui voient toutes les options disponibles avec la plus grande clarté et impartialité. Ils ont une vision large lors de la résolution de problèmes, et en se déplaçant lentement et analytiquement, ils prendront presque toujours la bonne décision. Les évaluateurs de moniteurs peuvent devenir très critiques, ce qui freine l'enthousiasme pour tout ce qui n'a aucun fondement logique, et ils ont du mal à s'inspirer ou à inspirer les autres à se passionner pour leur travail.
Plante (PL): Les plantes sont créatives, peu orthodoxes et génératrices d'idées. Si une solution innovante à un problème est nécessaire, une usine est une bonne personne à demander. Une bonne plante sera brillante et libre d'esprit. Les plantes peuvent avoir tendance à ignorer les incidents. La "plante" peut être caricaturée en tant que professeur / inventeur distrait et a souvent du mal à communiquer des idées aux autres. Plusieurs plantes dans une équipe peuvent conduire à des malentendus, car de nombreuses idées sont générées sans discernement suffisant ou sans l'impulsion nécessaire pour les concrétiser. Les plantes peuvent également créer des problèmes avec le timing de leurs idées. Le fait que l'équipe ait décidé d'une voie à suivre valable et soit maintenant en phase de mise en œuvre n'empêchera pas l'usine de proposer de nouvelles solutions et de perturber le processus de mise en œuvre.
Investigateur/enquêteur de ressources (RI): L'enquêteur ressource donne à une équipe un élan d'enthousiasme au début du projet en poursuivant vigoureusement les contacts et les opportunités. Il ou elle se concentre en dehors de l'équipe et a un doigt fermement sur le pouls du monde extérieur. Lorsqu'une usine crée de nouvelles idées, un enquêteur des ressources se fera un plaisir de les s'approprier d'autres sociétés ou personnes. Un bon chercheur de ressources est un créateur de possibilités et un excellent réseauteur.

A tendance à perdre de son élan vers la fin d'un projet et à oublier de suivre les choses.

Shaper (SH): Le Shaper est une personne axée sur les tâches qui poursuit ses objectifs avec vigueur et qui est animée par une énergie et un besoin énormes. Pour le Shaper, gagner est le nom du jeu. Le Shaper fournit le dynamisme nécessaire pour s'assurer que l'équipe continue de bouger et ne perd pas sa concentration ou son élan. Les Shapers sont des personnes qui mettent l'équipe au défi de s'améliorer. Ce sont des gens dynamiques et généralement extravertis qui aiment stimuler les autres, remettre en question les normes et trouver les meilleures approches pour résoudre les problèmes. Le Shaper est celui qui fait bouger les choses pour s'assurer que toutes les possibilités sont prises en compte et que l'équipe ne devienne pas complaisante. Les Shapers pourraient risquer de devenir agressifs et de mauvaise humeur dans leurs tentatives de faire avancer les choses. Les Shapers voient souvent les obstacles comme des défis passionnants et ils ont tendance à avoir le courage de pousser quand les autres ont envie d'arrêter.
Spécialiste (SP): Les spécialistes sont passionnés par l'apprentissage dans leur domaine particulier. En conséquence, ils sont susceptibles d'être une source de connaissances et apprécieront de transmettre ces connaissances à d'autres. Ils s'efforcent également d'améliorer et de s'appuyer sur leur expertise. S'il y a quelque chose dont ils ne connaissent pas la réponse, ils iront volontiers le découvrir. Les spécialistes apportent un niveau élevé de concentration, de capacité et de compétence dans leur discipline à l'équipe, mais ne peuvent contribuer qu'à cette spécialisation. Le spécialiste aura tendance à ne pas s'intéresser à tout ce qui se situe en dehors de ses limites étroites.
Travailleur d'équipe (TW): Un Teamworker est l'huile entre les rouages ​​qui maintient la machine qui fonctionne bien. Ce sont de bons auditeurs et diplomates, doués pour aplanir les conflits et aider les parties à se comprendre sans devenir conflictuelles. Étant donné que le rôle peut être discret, l'effet bénéfique d'un travailleur d'équipe peut passer inaperçu et ne pas être apprécié jusqu'à ce qu'il soit absent, lorsque l'équipe commence à se disputer et que des choses petites mais importantes cessent de se produire. En raison d'une réticence à prendre parti, un travailleur d'équipe peut ne pas être en mesure de prendre des mesures décisives lorsque cela est nécessaire.

3.1 Modèle Belbin (traduit avec Deepl)

Le modèle de Belbin (2011) vise des équipes équilibrées qui comprennent des individus ayant des capacités spécifiques, c'est-à-dire des forces qui, combinées, créent une équipe performante. Les capacités comprennent également les faiblesses autorisées.

Le modèle présenté dans sa page web , un document pour les étudiants (PDF) et le livre de 2011 comprend neuf rôles d'équipe.

Le contenu du tableau suivant a été extrait de la page de Wikipédia Team Role Inventories. Nous avons divisé les entrées en fonction de leurs forces et de leurs faiblesses.

Nom de la force Force Faiblesses
Compléteur-finisseur (CF): Le finisseur est un perfectionniste qui va souvent jusqu'à faire un effort supplémentaire pour s'assurer que tout est "parfait" et que les choses qu'il ou elle livre ont bien été vérifiées et revérifiées. Le finisseur a un sens profond de la nécessité de la précision et fixe ses propres normes élevées plutôt que de travailler sur l'encouragement des autres. Il peut frustrer ses coéquipiers en se préoccupant excessivement de détails mineurs et en refusant de déléguer des tâches qu'il ne fait confiance à personne d'autre.
Coordinateur Un coordinateur est un candidat probable à la présidence d'une équipe, car il a le don de prendre du recul pour voir la situation dans son ensemble. Les coordinateurs sont confiants, stables et matures et, parce qu'ils reconnaissent les capacités des autres, ils sont très doués pour déléguer des tâches à la bonne personne pour le poste. Le coordinateur clarifie les décisions, aidant ainsi les autres à se concentrer sur leurs tâches. Les coordinateurs sont parfois perçus comme des manipulateurs et auront tendance à déléguer tout le travail, ne laissant que la tâche de déléguer.
Implementer (IMP): L'Implementer prend les suggestions et les idées de ses collègues et les transforme en actions positives. Ils sont efficaces et autodisciplinés, et on peut toujours compter sur eux pour respecter les délais. Ils sont motivés par leur loyauté envers l'équipe ou l'entreprise, ce qui signifie qu'ils acceptent souvent des tâches que tout le monde évite ou n'aime pas. Les exécutants peuvent être considérés comme fermés d'esprit et inflexibles, car ils auront souvent du mal à s'écarter de leurs propres plans bien pensés, surtout si un tel écart compromet l'efficacité ou menace des pratiques bien établies.
Moniteur évaluateur (ME): Les évaluateurs sont des observateurs et des juges équitables et logiques de ce qui se passe dans l'équipe. Comme ils savent se détacher des préjugés, ils sont souvent ceux qui voient toutes les options disponibles avec la plus grande clarté et impartialité. Ils adoptent une vision large lorsqu'ils résolvent un problème et, en avançant lentement et de manière analytique, ils parviendront presque toujours à la bonne décision. Les évaluateurs de surveillance peuvent devenir très critiques, freinant l'enthousiasme pour tout ce qui n'a pas de fondement logique, et ils ont du mal à s'inspirer ou à inspirer aux autres la passion pour leur travail.
Plante (PL): Les plantes sont créatives, peu orthodoxes et génératrices d'idées. Si une solution innovante à un problème est nécessaire, une Plante est une bonne personne à qui demander. Une bonne Plante sera brillante et libre d'esprit. Les Plantes peuvent avoir tendance à ignorer les accessoires. La plante peut être caricaturée comme le professeur/inventeur distrait, et a souvent du mal à communiquer ses idées aux autres. La présence de plusieurs plantes dans une équipe peut conduire à des malentendus, car de nombreuses idées sont générées sans discernement suffisant ou sans l'impulsion nécessaire pour les faire passer à l'action. Les plantes peuvent également créer des problèmes de timing pour leurs idées. Le fait que l'équipe ait décidé d'une voie valable pour l'avenir et qu'elle en soit maintenant à la phase de mise en œuvre n'empêchera pas la plante de proposer de nouvelles solutions et de perturber le processus de mise en œuvre.
Resource Investigator (RI): Le Resource Investigator donne à une équipe un élan d'enthousiasme au début du projet en recherchant vigoureusement des contacts et des opportunités. Il ou elle se concentre sur l'extérieur de l'équipe et prend fermement le pouls du monde extérieur. Lorsqu'une usine crée de nouvelles idées, le chercheur de ressources se les approprie volontiers auprès d'autres entreprises ou personnes. Un bon Resource Investigator est un créateur de possibilités et un excellent réseauteur. Il a tendance à perdre son élan vers la fin d'un projet et à oublier de suivre les choses.
Shaper (SH): Le Shaper est un individu centré sur la tâche qui poursuit des objectifs avec vigueur et qui est animé par une énergie formidable et le besoin d'atteindre. Pour le Shaper, gagner est le nom du jeu. Le Shaper fournit l'énergie nécessaire pour que l'équipe reste en mouvement et ne perde pas de vue son objectif ou son élan. Les Shapers sont des personnes qui mettent l'équipe au défi de s'améliorer. Ce sont des personnes dynamiques et généralement extraverties qui aiment stimuler les autres, remettre en question les normes et trouver les meilleures approches pour résoudre les problèmes. Le Shaper est celui qui bouge les choses pour s'assurer que toutes les possibilités sont prises en compte et que l'équipe ne se laisse pas aller à la complaisance. Les Shapers pourraient risquer de devenir agressifs et de mauvaise humeur dans leurs tentatives de faire avancer les choses. Les shapers considèrent souvent les obstacles comme des défis passionnants et ils ont tendance à avoir le courage de continuer lorsque d'autres ont envie d'arrêter.
Spécialiste (SP): Les spécialistes sont passionnés par l'apprentissage dans leur propre domaine. Par conséquent, ils sont susceptibles d'être une fontaine de connaissances et auront plaisir à transmettre ces connaissances aux autres. Ils s'efforcent également d'améliorer et de développer leur expertise. S'il y a quelque chose dont ils ne connaissent pas la réponse, ils iront volontiers le découvrir. Les spécialistes apportent à l'équipe un haut niveau de concentration, d'habileté et de compétence dans leur discipline, mais ils ne peuvent contribuer qu'à cette spécialisation. Le spécialiste aura tendance à se désintéresser de tout ce qui se trouve en dehors de ses limites étroites.
Team Worker (TW): Un Teamworker est l'huile entre les rouages qui maintient la machine qu'est l'équipe en bon état de marche. Ce sont de bons auditeurs et diplomates, doués pour aplanir les conflits et aider les parties à se comprendre sans devenir conflictuelles. Comme le rôle peut être discret, l'effet bénéfique d'un Teamworker peut passer inaperçu et ne pas être apprécié jusqu'à ce qu'il soit absent, lorsque l'équipe commence à se disputer, et que les choses petites mais importantes cessent de se produire. En raison d'un manque de volonté à prendre parti, un travailleur d'équipe peut ne pas être en mesure de prendre des mesures décisives lorsque cela est nécessaire.

4 Bibliographie

4.1 Cités avec note en bas de page

  1. De Laat, M., & Lally, V. (2005). Investigation group structure in CSCL : Some new approaches. Information Systems Frontiers, 7(1), 13-25. https://doi.org/10.1007/s10796-005-5335-x

4.2 Autres

  • Barkley, E.F., Cross, K.P., & Major, C.H. (2005). Collaborative learning techniques. San Francisco: Jossey-Bass.
  • R. Meredith Belbin, (2011) "Management Teams: Why They Succeed or Fail (3rd ed.)", Human Resource Management International Digest, Vol. 19 Issue: 3, https://doi.org/10.1108/hrmid.2011.04419cae.002
  • De Wever, Bram; Hilde Van Keer, Tammy Schellens, Martin Valcke, Roles as a structuring tool in online discussion groups: The differential impact of different roles on social knowledge construction, Computers in Human Behavior, Volume 26, Issue 4, Emerging and Scripted Roles in Computer-supported Collaborative Learning, July 2010, Pages 516-523, DOI:10.1016/j.chb.2009.08.008.
  • Eschenbach, E. A. (1997). Using peer evaluations for design team effectiveness. age, 2, 1. PDF
  • Gutiérrez, I., Castañeda, L. & Serrano, J.L. (2014). Authentic Tasks, Group Work Roles and Gamification: Constructivist Strategies For Teaching and Learning Emancipated Students. In J. Viteli & M. Leikomaa (Eds.), Proceedings of EdMedia: World Conference on Educational Media and Technology 2014 (pp. 1567-1573). Association for the Advancement of Computing in Education (AACE). https://www.learntechlib.org/f/147688/
  • Johnson, D. W., Johnson, R. T., and Smith, K. (1991). Cooperative learning: Increasing college faculty instructional productivity (ASHE-ERIC Higher Education Report No. 4). Washington, DC: The George Washington University, School of Education and Human Development.
  • Millis, B. J., and Cottell, P. G., Jr. (1998). Cooperative learning for higher education faculty. American Council on Education, Series on Higher Education. The Oryx Press, Phoenix, AZ.
  • Nokelainen, P., Niemi, H. & Launonen, A. (2003). Modeling Self-Rated Group Role and Social Interdependence Profile for Computer-supported Collaborative Learning. In D. Lassner & C. McNaught (Eds.), Proceedings of EdMedia: World Conference on Educational Media and Technology 2003 (pp. 1617-1624). Association for the Advancement of Computing in Education (AACE). https://www.learntechlib.org/p/14054
  • Smith, K. A. (1996). "Cooperative Learning: Making 'Group work' Work" In Sutherland, T. E., and Bonwell, C. C. (Eds.), Using active learning in college classes: A range of options for faculty, New Directions for Teaching and Learning No. 67.
  • Strijbos Willem-Jan & Maarten F. De Laat (2010) Developing the role concept for computer-supported collaborative learning: An explorative synthesis, Computers in Human Behavior, Volume 26, Issue 4, Emerging and Scripted Roles in Computer-supported Collaborative Learning, July 2010, Pages 495-505, doi:10.1016/j.chb.2009.08.014

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