We e-teach

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En principe, le ou les auteurs en question devraient bientôt présenter une meilleure version.

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Cette page présente un projet de scénarisation d'une formation hybride pour l'Onboarding réalisée dans le cadre du cours Apprentissage DIgital et formation à Distance 2. (Semestre: Printemps 2023)

· Responsables du cours: Gaëlle Molinari, Djamileh Aminian et Yannick Stéphane Nleme Ze

Résumé

Cet article présente le dispositif We e-teach (prononcé We teach) pour des commanditaires de E-teach. Ce dispositif sert de programme d' "onboarding" pour les nouveaux arrivants au sein de l'entreprise. We e-teach dure 3 mois. Voici l'ordre des points qui seront traités :

• La description de la formation
• La structure générale de la formation
• Dispositif de formation
• Dans la conclusion, nous ferons quelques recommandations qui ne sont pas dans la demande du commanditaire, mais qui nous semblent pertinentes

Tout au long de cet article, nous tenterons de justifier chaque choix par des articles scientifiques ou par des arguments, dans la mesure du possible.

Description de la formation

Le dispositif We e-teach est un programme d'onboarding pour les nouveaux arrivants de l'entreprise. C'est-à-dire qu'elle vise à intégrer toutes personnes nouvellement embauchées au sein de l'entreprise du mieux possible. Le programme dure trois mois. Nous mettons un point d'honneur à faire en sorte que le dispositif soit fluide pour l'employé : l'autonomie est très faible au commencement et, progressivement, augmente pour enfin être la plus haute possible à la fin des trois mois.

Indépendamment du temps, voici des points qui seront présents tout au long des trois mois :

• À chaque fin de semaine, un point sera fait avec l'employé. Deux aspects seront évalués pour avoir un retour sur son intégration dans l'entreprise :

1. L'intégration au niveau des compétences à acquérir pour son travail professionnel.
2. L'intégration au niveau social avec les autres membres de l'entreprise.

Ainsi, nous pouvons diviser le dispositif en 3 mois, de manière générale, afin d'obtenir une vue globale de ce qui est attendue lors de chaque période.

• Le premier mois est à autonomie faible, car le nouvel arrivant doit s'accoutumer à la culture de l'entreprise (Dai et De Meuse, 2007) pour faciliter son insertion. Elle commence par un temps à distance pour qu'il puisse étudier des informations primaires depuis chez lui. Une fois qu'il arrive en présence pour la première fois, un mentor, qui se porte volontaire, peut lui faire le tour des locaux. Par ailleurs, une réunion avec toute l'équipe est à prévoir pour faire les présentations.
• Le deuxième mois est à autonomie moyenne et des tâches commencent à être assignées au nouvel arrivant.
• Le troisième mois est celui qui se veut avec l'autonomie la plus haute, pour permettre au nouvel arrivant de se retrouver en situation concrète de travail, tout en ayant une supervision en parallèle si des ajustements sont nécessaires.

Structure générale

Mois et semaines	Objectifs
Mois 1 : Autonomie faible	intégration: 40% - immersion: 40% - consolidation: 20%
Semaine 1 à 2	Semaines à distance + présentiel (format hybride). plus de détails
Semaine 3 à 4	Accueil et présentation de l'entreprise avec un coach /manager Visite des locaux Présentation des ressources disponibles Séance d'accueil en présentiel Repas et sorties avec des membres de l’équipe/ entreprises/ nouveaux arrivants Valorisation du rôle du nouvel arrivant Création des liens entre les membres et leurs liens professionnels, notamment les RH. Renforcer les compétences relationnelles,organisationnelles et rédactionnelles. Activité “extra-professionnels” : escape games ? bowling ? restaurant ?
Mois 2 : Autonomie moyenne	intégration: 30% - immersion: 30% - consolidation: 40%
Semaine 5 à 8	Réduction du taux d’accompagnement pour plus d’autonomie. Attribuer des tâches qui permettent au nouvel arrivant d’interagir avec un maximum de domaines de la boîte (RH, comptabilité, formateurs, par exemple). Réunions régulières de manière individuel pour l’arrivant et, plus rarement, avec l’équipe, pour une mise au point. Renforcer les compétences transversales acquises.
Mois 3 : Autonomie haute	intégration: 20% - immersion: 20% - consolidation: 60%
Semaine 9 à 12	Initier la phase d’autonomie quasi totale. Faire des points avec l’équipe régulièrement, traiter d'éventuels problèmes, répondre aux questions… Penser à une possible extension du processus d’accompagnement selon la situation ?

Dispositif de formation

Planning du premier mois du dispositif "We e-teach"

Premier mois

Les buts de la partie en présence, durant le premier mois, se divise en 2 buts principaux :

1. Prise de connaissance de l’établissement et de sa structure
2. Apprendre à connaître ses collègues et son propre rôle

Prise de connaissance de l’établissement, visite guidée

Accueil et présentation de l'entreprise avec un coach /manager

Pour sa première venue sur le lieu de l’entreprise, le nouvel employé sera tout d’abord accueilli par un “coach”, ou “mentor”, qui l'accompagne lors d’une visite des locaux. La mobilisation d’un coach est recommandé pour fluidifier le processus d’onboarding au sein de la boîte (Bossert, 2004). Ici, le nouvel arrivant ne sera pas directement confronté à aux individus qui l'entourent par le futur, mais plutôt avec l’environnement dans lequel il travaillera. En effet, nous ne recommandons pas une rencontre directe qui exige la coordination et la présence de tout le monde, dès le premier jour de la semaine, qui est celui où les problèmes et les imprévus sont les plus envisageables.

Rappel des conformités et des politiques de l’entreprise

Durant sa visite guidée, le coach prend le temps et les soins de réexpliquer les politiques, les conformités de l’entreprise, le vocabulaire ou encore l’histoire de l’entreprise, bien qu’il l’ait déjà vu durant la séance à distance, pour une consolidation et une approche sous un autre angle. En effet, c’est un moment adéquat pour consolider les 6 compétences à maîtriser, établies par Dai et De Meuse (2007) :

1. Les compétences à maîtriser
2. Les personnes
3. Les politiques de la boîte
4. Le langage
5. Vision et valeurs organisationnelles
6. L’histoire

Présentation des ressources disponibles

Certaines ressources seront disponibles en ligne, comme elles auront déjà été présentées à distance. Dans un premier temps, il lui sera montré comment il pourra y accéder lorsqu’il se trouvera dans les locaux et, dans un second temps, les nouvelles ressources disponibles une fois présent dans l’entreprise. Il est important d’automatiser les processus (intranet, portails, web) (Dai et De Meuse, 2007).

Apprendre à connaître ses collègues et son propre rôle

Cet aspect du dispositif d’onboarding est un continu : dès l’arrivé du nouvel arrivant, il sera rapidement éclairci sur son rôle et son importance, en plus des relations qu’il entretiendra avec les différents collègues de l’entreprise. Nous parlons alors ici, principalement, du côté social de l’onboarding et de la motivation du nouvel arrivant.

Séance d'accueil avec les membres du groupe et valorisation du rôle du nouvel arrivant

Durant la première semaine en présence, après avoir visité les locaux, il est impératif pour le nouvel arrivant d’être accueilli par ses collègues durant une séance. Appuyer sur le bienvenu et valoriser l’employé, montrer la contribution du nouveau venu (Friedman, 2006)

Création des liens entre les membres et leurs liens professionnels, notamment les RH

Au-delà de leur rôle au sein de l’entreprise et d’une relation professionnelle saine, une valorisation de bonnes relations personnelles est aussi bénéfique pour les employés. C’est pourquoi nous estimons qu’il sera important que les individus se voient plus que de simples collègues, mais comme de réels partenaires. Il est d’ailleurs recommandé d’entretenir une relation semblable avec les ressources humaines pour faciliter la communication et régler plus aisément les différents problèmes (Wells, 2005).

Repas et sorties avec des membres de l’équipe/ entreprises/ nouveaux arrivants

Afin de favoriser les relations inter-professionnelles, il est envisageable de mettre à profit le temps des pauses pour favoriser des situations type “pause café”, où l’ensemble des collègues se retrouve autour d’un café (à titre illustratif) afin de discuter. Il est démontré que ces petites pauses renforcent les relations entre les personnes et elles sont faciles à mettre en œuvre. (Nom de la recherche). Par extension, nous pourrions étendre cette notion jusqu’aux pauses plus grandes, à midi, par exemple, lors du repas. Toutefois, il est important de noter que ces événements ne sont pas obligatoirement présents car elles ne dépendent que de la volonté non seulement du nouvel arrivant, mais aussi de celle des autres collègues. En outre, si le nouvel arrivant préfère être isolé ou passer ses pauses seul, il se pourrait que ces scénarios ne se produisent que très rarement, voire jamais.

Activité “extra-professionnels” : escape games ? bowling ? restaurant ?

Comme la section précédente, il s’agit là d’une extension qui ne dépendra que de la volonté des individus : chacun est libre de participer ou non à ce genre de proposition. Toutefois, il n’est pas impensable d’organiser, quelques fois, une activité extra-professionnelle pour consolider les relations entre collègues de travail.

Deuxième mois

Le deuxième mois, encore en hybride, aura pour but principal d'intégrer le nouvel arrivant aux tâches de l'entreprise, afin que son autonomie en tant qu'employé se développe.

Troisième mois

Le troisième mois aura pour but principal de mettre le nouvel arrivant à un niveau d'autonomie le plus élevé possible. En effet, s'agissant de la dernière période de la formation d'onboarding, il s'agit de meilleur moment pour placer l'arrivant dans le contexte le plus proche de la réalité pour consolider ce qu'il aura appris durant la formation.

Semaine	Objectifs	Activités	Modalité	Outils/Moyen de transmission	Durée	Intervenant
Semaines 1-3	Travailler sur des aspects spécifiques et détaillés de projets réels	Collaborer avec les membres expérimentés du cercle	Présentiel	Outils utilisés dans l’entreprise	Variable	Membres expérimentés du cercle
	Amélioration continue grâce aux retours d’information	Recevoir des retours d’information réguliers du manager et des collègues	Présentiel / À distance	Plateforme de communication interne (messagerie, visioconférence)	Variable	Manager et collègues
	Approfondir les compétences techniques	Suivre des formations spécialisées	Présentiel / À distance	Plateforme de formation, supports de cours	4h	Formateurs spécialisés
	Se familiariser avec les meilleures pratiques du secteur	Assister à des conférences ou ateliers	Présentiel / À distance	Plateforme de conférences, supports de présentation	3h	Intervenants externes
	Améliorer les processus de l’entreprise et contribuer à la stratégie globale	Participer à des groupes de travail internes	Présentiel	Salle de réunion, tableau blanc, outils de brainstorming	2h	Manager / Responsable de groupe de travail
	Apprendre des compétences en gestion de projet et travail d’équipe	Assister à des réunions de coordination de projet et échanger avec des membres expérimentés	Présentiel / À distance	Salle de réunion, visioconférence, outils de gestion de projet	2h	Manager / Membres expérimentés du cercle
Semaine 4	Renforcer la visibilité et la crédibilité au sein de l’entreprise	Présenter les projets et réalisations lors de réunions d’équipe ou d’événements internes	Présentiel	Salle de réunion, support de projection, outils de présentation	2h	Manager / Responsable d’équipe
	Évaluer l’intégration, identifier les domaines d’amélioration, définir les objectifs à court et long terme	Entretien de fin de programme avec le manager	Présentiel	Salle de réunion	1h	Manager

Conclusion

Recommandations de notre équipe

Bien que nous ayons répondu à la demande des commanditaires, lors de nos phases de recherches et de la mise au point de ce dispositif, nous avons remarqués que plusieurs points pouvaient être améliorés :

• Prolonger la phase d’onboarding à au moins 6 mois (Dai et De Meuse, 2007). Cela permettra d’augmenter les chances que les employés restent au sein de l’établissement plus longtemps, en plus d’améliorer l’efficacité du plein développement de leur potentiel dans l’entreprise encore plus rapidement.

Références

• Algan, Y., Constantin, J., Delpeuch, S., Huillery, É., & Prost, C. (2018). Impact de l’évaluation par compétence. Focus du CAE, (027-2018).
• Dai, G., & De Meuse, K.P. (2007). A review of onboarding literature.
• Derven, M. (2008). Management onboarding. Training and Development, avril, 49-52. https://boardoptions.com/onboardingevidence.pdf
• Dillenbourg P. (1999). What do you mean by collaborative learning? In P. Dillenbourg (Ed), Collaborative-learning: Cognitive and computational approaches (pp. 1-19). Oxford: Elsevier.
• Friedman, L. (2006). Are You Losing Potential New Hires at Hello ? Training and Development, septembre, 25-27. https://sbcstrategy.com/wp-content/uploads/2013/09/TD_Nov06_p25-26-2.pdf
• Gendolla, G. (2009). Motivation et Apprentissage [Diapositives]. Université de Genève. https://www.unige.ch/fapse/motivation/coursgendolla.pdf
• Krueger, R. A. (2014). Focus Groups : A Practical Guide for Applied Research. SAGE Publications.
• Molinari & Avri. (2018). Le design pédagogique des environnements informatisés d’apprentissage. Consulté le 17 juin 2022 à https://docs.google.com/document/d/1EwusgXtkxlepelkdsPpnhe1i-EQiA-E5d7n4U7Q0NRY/edit
• Pavlina, K. (2020). Assessing best practices for the virtual onboarding of new hires in the technology industry. Pepperdine University. https://media.proquest.com/media/hms/PFT/2/7lp9H?_s=VQ9eXIYNDi%2BfyUDuR06wk3FMkew%3D
• Stein, M., & Christiansen, L. (2010). Successful onboarding. McGraw-Hill Professional Publishing. https://onboardingmargin.com/site/assets/files/1048/introduction.pdf
• Wells, S. J. (2005). Diving in. HR Magazine, mars, 54-59.