Séanceomatic

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1 Présentation du mandat

Le mandat qui nous a été soumis nous invitait à concevoir un dispositif de formation permettant d’optimiser les séances au sein des HUG.

Le mandat qui nous a été soumis nous invitait à concevoir un dispositif de formation permettant d’optimiser les séances au sein des HUG.

Ce dispositif de formation devait s’articuler autour de (ou être inclus dans) un outil numérique permettant de baliser le travail des animateurs de séances afin que ceux-ci puissent développer leur compétences tout en homogénéisant les pratiques au sein de l’institution et en cherchant à maximiser la plus value des ces moments souvent perçus comme du temps mal investi par les personnes astreintes à y participer. Ce point est effectivement régulièrement relevé par les personnes concernées qui ont le sentiment de ne rien retirer de constructif de ces séances tout en prenant du retard sur leur travail.

L’outil doit représenter une ressource pour l’animateur de la préparation de la séance jusqu’à son évaluation par les participants sans que cette dernière ne représente une tâche chronophage supplémentaire pour eux.

Notre proposition doit également être orientée en premier lieu sur la collaboration avec des propositions de fonctionnalités créatives, et dont la pertinence est justifiable sans pour autant être limitée par des contraintes techniques liées à l’utilisation de certains outils pré-existants.

Le dispositif doit être potentiellement pertinent pour tous les types de modalités de séances à savoir: présentiel, distanciel ou co-modal.

Ce dispositif s'adresse dans un premier temps au personnel administratif de l’institution.

Certaines demandes spécifiques nécessitent d'être prises en compte afin que le projet remplisse le cahier des charges tout en laissant de la marge de manœuvre du point de vue de la conception. Ces demandes sont les suivantes:

  • Certains invariants dans la structure de la séance: le titre et le descriptif de la réunion, ses objectifs, ses participants, sa durée et en cas d'événement redondant, sa fréquence.
  • Une différenciation des différents types de séances et leurs objectifs spécifiques selon trois axes.
  1. Résolution de problèmes, brainstorming, innovation.
  2. Décisions complexes et priorisation (COPIL).
  3. Coordination et/ou suivi d’équipe.

2 Revue de littérature

Le fait qu'une grande partie des séances sont perçues comme non productives et une perte de temps n’est pas un problème récent. Une enquête effectuée en 1997 sur le personnel de la banque Caribbean met en évidence beaucoup de problèmes d’organisation des séances: par exemple, une bonne partie des participants ne sont pas préparés et la majorité des séances ne commencent pas et ne terminent pas à l’horaire indiqué (Sayed et al, 1997). Un autre article plus récent souligne aussi le fait que les employés passent énormément de temps en séances : “the average employee spends approximately six hours per week in scheduled meetings” (Rogelberg et al, 2007), pour cette raison les auteurs accordent beaucoup d’importance améliorer les séances en proposant différentes solutions comme développer les compétences des animateurs, comprendre quand elles sont nécessaires et apprendre les bonnes pratiques telles que la planification en avance ou créer des mécanismes d’évaluation. L’article fait noter aussi l’importance d’être ouvert à expérimenter différentes techniques.

2.1 Méthodes RIDA et RACI

Les méthodes RIDA (Relevé d’Information Décision Action)et RACI (Responsible, Accountable, Consulted and Informed) sont des outils de gestion de projet permettant de synthétiser et d'organiser les informations échangées durant les séances afin de garantir au maximum leur intégrité et leur réutilisabilité. Celle-ci a été mentionnée par Lolita Loureiro et nous avons cherché à l’intégrer dans notre outil au travers de ses différentes fonctionnalités.

Nous avons également intégré la notion de ROTI agile (Return On Time Invested) dans notre dispositif en intégrant la prise en compte des feedbacks de l’audience des séances, de manière à permettre à l’animateur de gagner de perfectionner ses présentations futures.

2.2 La méthode du Parking Lot

La méthode du Parking Lot aide à gagner du temps pendant les séances en évitant que des questions, considérations ou plaintes risquent de porter la discussion hors sujet et donc de prendre plus de temps que nécessaire. Si on décide par exemple que la séance ne doit pas durer plus de 60 minutes, l'application de cette méthode est fondamentale pour rester dans le délai. En fait, cette méthode consiste à prendre les sujets moins pertinents dans la réunion, les noter sur un tableau (le parking lot) et les discuter dans les dernières 10 minutes de la séance ou, s’il n’y a pas de temps, les reprendre dans une autre occasion plus pertinente.

3 Le prototype de notre technologie

Nous avons choisi de réaliser notre prototype dans l'outil Slide de Google Drive en simulant la navigation au coeur de celui-ci avec des ancres permettant à l'utilisateur de naviguer dans l'outil et ainsi de se faire une première idée de son contenu.

4 Plus-value du dispositif

Nous avons décidé de proposer un dispositif de formation sous forme d’exercice pratique dans lequel l’utilisateur doit réaliser les tâches dans l’outil proposé afin d'acquérir les compétences nécessaires à sa bonne utilisation.

Pour ce faire, les différents contenus de la formation lui sont présentés au travers d’une grille des apprentissages visés. L’utilisateur doit ensuite accéder à chacun de ces contenus et suivre les consignes qui lui sont données afin de valider chaque module. Pour s’aider, nous avons choisi de fournir un guidage optionnel à l’utilisateur lui laissant la possibilité d’y avoir recours ou non, sa seule contrainte étant d'obtenir suffisamment de points à son évaluation.

L’évaluation du module se fait par un contrôle de la saisie des bonnes valeurs selon les consignes données à l’utilisateur (Étapes 1-4 + 6). Celles-ci attestent de l’obtention des points ou non. L’étape 5 quant à elle est à visée formative et nécessite simplement que l’utilisateur ait pris connaissance du contenu ce qui valide l’acquisition du module. Nous avons opéré ce choix, considérant que ces apports théoriques sont variables pour les différents utilisateurs et le type de séances qu’ils doivent mener.

Cette évaluation permet ensuite de valider, non seulement le suivi de la formation mais surtout l’acquisition des compétences minimales requises par l’utilisateur pour utiliser l’outil.

Les compétences acquises par les apprenants sont ensuite réinvesties dans leur pratique professionnelle dans une optique d’harmonisation et d’homogénéisation des processus et des documents produits lors de séances au sein de l’institution.

5 Description du dispositif

5.1 Page d’accueil et contenu de la formation

L’aperçu du contenu de la formation indique également la progression de l’utilisateur dans sa prise en main de l’outil. En effet, celui-ci acquiert un pourcentage de réussite/de points au fur et à mesure qu’il réalise les consignes demandées dans chacun des étapes.

Slide 1 et 2

5.2 Étape 1: préparer un ordre du jour

L’utilisateur doit préparer l’ordre du jour d’une séance. Il se voit donner un certain nombre de consignes qu’il doit reporter dans les champs sur la gauche de l’écran. Il a également accès à une rubrique d’aide en cas de besoin qui lui démontrera visuellement ce qui est attendu de lui.

Slide 3 et 4

5.3 Étape 2: définir les modalités

Lors de cette étape, l’utilisateur doit définir s’il est seul organisateur puis sélectionner les participants grâce à l’annuaire de l’institution. Nous avons imaginé que celui-ci était en mesure d’opérer une recherche par individu ou par rôle. L’utilisateur peut ensuite enregistrer le brouillon, le soumettre aux éventuels co-organisateurs ou s’il a déjà été approuvé pour publication au préalable: le publier. A nouveau, une rubrique d’aide permet de guider l’utilisateur s’il y fait appel.

Séanceomatic - Slides 6 à 8, étape 2

5.4 Étape 3: priorisation en tant que participant

Cette fois l’utilisateur découvre l’interface en tant que participant à une séance, les différentes modalités d'organisation ainsi que ses objectifs. Il est également mis à contribution pour définir ses propres priorités dans l’ordre du jour grâce à un système de voting afin que la séance soit le plus profitable à tous les participants.

Séanceomatic - Slides 9-11, étape 3

5.5 Étape 4: validation de la séance

En tant que co-organisateur ou organisateur unique, l’utilisateur doit à présent adapter l’ordre du jour en fonction des feedbacks reçus puis verrouiller la séance.

Séanceomatic - Slide 13, étape 4

5.6 Étape 5: Apports théoriques

Ici l’utilisateur trouve une interface générale qui synthétise les types de séances et des bonnes pratiques recommandées pour préparer la séance. En haut à gauche on fait référence à la gestion du temps et à l’emploi d’un gardien du temps (combien dure la séance? Comment contrôle-t-on le temps?). En dessous nous avons également un résumé de l'ordre du jour avec les points à traiter et l'importance relevée par les participants. En bas une rubrique "parking lot” avec une explication sur sa fonction.

Séanceomatic, Slides 14 et 19, étape 5

Au milieu de l’interface on trouve une description de la consigne suivie par quatre boutons, chacun représentant une type de séance, si on appuie sur les boutons on est amené dans une page avec une explication plus précise. À droite de l’interface on trouve des propositions de modalité recommandées pour chaque type de séance.

5.7 Étape 6: Feedbacks de la séance

Cette page explique comment faire et envoyer un formulaire pour que les participants puissent fournir leur feedback sur la séance. À gauche on représente graphiquement une échelle de Likert et des espaces pour permettre aux participants de poser des questions et communiquer leurs besoins.

Ici on présente des feedbacks fictifs pour tester les connaissances de l’utilisateur.

Séanceomatic, Slides 20 et 21, étape 6

6 Bibliographie

  • Allen, Joseph A., Rogelberg, Steven G., and Scott, John C. (2008). Mind Your Meetings: Improve Your Organization’s Effectiveness One Meeting at a Time. Psychology Faculty Publications(93), 48-53.
  • Rogelberg, Steven G., Scott C., and Kello J.(2007). The Science and Fiction of meetings. MITSloan Management Review(48-2), 17-21.